第1部、100年のあゆみ。物流を切り拓いた、イノベーション

1. グループ経営の推進

ホールディングス誕生

2005年、平成17年、ヤマト運輸株式会社は、ヤマト ホールディングス株式会社 (以下、 YHD ) へ商号変更し、純粋持株会社制に移行した。 YHD はグループ全体の意思決定、監督機能を担い、デリバリー事業、ビズ ロジ事業、ホーム コンビニエンス事業、e ビジネス事業、フィナンシャル事業、グループ サポート事業の各会社が、その傘下に、はいる体制となった。こうした体制変更の背景には、たっきゅうびんで築いた経営資源を、既存事業と新規事業とに適切に配分し、たっきゅうびん 一本足打法からの脱却を遂げる意図があった。当時、 YHD 会長兼社長を務めていたありとみ けいじは、これまでたっきゅうびんは着実に成長してきたが、成長がいつまでも続くとは限らない、との危機感をもち、時代の変化に対応し、たっきゅうびん以外からも、次世代のヤマトの柱となる事業を育てる必要があると、舵を切ったのである。事業フォーメーションは、先に2002年からの、新生進化 3か年計画で定めており、デリバリー事業と、それ以外の事業を切り分けることで、デリバリー事業は、よりスピーディーな対応が可能になった。一方で、ノンデリバリーの各事業では、自立的な事業成長をめざす姿勢を明確にした。

2. デリバリー事業のさらなる進化

ラスト ワン マイルのきめ細かなサービス

純粋持株会社制 移行後、2008年、平成20年からは、満足創造 3か年計画がスタートした。ヤマト グループの強みは、物流の拠点からお客さまのもとまでの最終区間、すなわち、ラスト ワン マイルの、きめ細かなサービス網が全国に整備されていることだ。この計画では、お客さま満足をさらに確かなものとするため、現状のサービスを進化させ、そこに新しい仕組みを導入することにより、業務の効率化と、新たな成長への方向性を打ち出した。

そうした、お客さま満足の一手として大きく発展していったのが、2007年から展開していた個人向け会員制サービス、クロネコ メンバーズだ。もっと便利に、もっと簡単にたっきゅうびんをご利用いただけるサービスとして、受け取る、送る、支払う、を便利にする各種サービスを世に送り出していった。

すでに2002年から、たっきゅうびんメール通知サービスを始めていたが、クロネコ メンバーズでは、それをさらに進化させた。2010年開始の、たっきゅうびん受取指定サービスは、事前の e メールによって、受け取る時間帯だけでなく、受け取りかたも指定できるようになった。お客さまのライフ スタイルの変化に伴い、受け取りかたが多様化していくなかで、宅配から、個配への対応に乗り出したのだ。これは2016年から全国への設置が開始された、プドー ステーション (宅配便ロッカー) での受け取りなどにも結びついていった。ほかにも2017年からは、SNS を活用したお届け予定や、ご不在連絡の通知などの機能も加わった。さらにスマートフォンの普及によって EC 利用が拡大すると、通販サイト内で、受け取る時間帯や、方法を変更できる機能なども、通販事業者に向けて提供するようになった。

一方、 EC の浸透で、小さな荷物を送るニーズが高まってきた。そうした要望に応える新サービスとして、2015年には、専用ボックスに はいるサイズであれば、重量を問わない、たっきゅうびんコンパクトと、翌日配達と、ポスト投函の組み合わせからなる、ネコポスを発売。これらもフリー マーケット アプリなどの EC 利用者に向けて、匿名配送に対応するなど、より使いやすいサービスへと進化させている。

法人のお客さまに向けての展開

法人のお客さまをめぐる環境も変化し、それに対応したサービスの整備も進めていった。特に路線事業においては、既成概念を塗り替える いってを打った。それが2006年発売の ジット ボックス チャーターびんだ。これは同業者と共同出資して設立したボックス チャーター株式会社が提供する、ロール ボックス パレット単位で輸送する商品で、同業者同士の配送ノウハウとネットワークを組み合わせて、輸送効率を高めていく試みだ。ビジネスの場を提供する、いわゆる、プラットフォーム ビジネスに乗り出したのである。

このビジネス モデルは、そのご、航空貨物を含む共同輸配送のプラットフォームを提供する試みへと展開していき、 YHD などによって設立された、エキスプレス ネットワーク株式会社は、国内利用航空運送事業者10社の連携による共通配送商品であるスパットを2009年に発売した。

さらに、2004年から、高層ビルや、大型ショッピング　センターなどの館内配送業務を手がけ、ビル タウン マネジメント サービスとして展開していった。2012年には、法人会員向け業務支援ポータル サイト、ヤマト ビジネス メンバーズをスタート。たっきゅうびんの出荷業務の効率化をはじめ、さまざまな業務課題を解決するウェブ サービスの提供に着手した。

4. バリュー ネットワーキング構想へ

アジア ネットワークの拡大

2008年、平成20年、ヤマト運輸に海外戦略拡大のための、グローバル ソリューション営業部を新設した。目的は、国際物流の対応力を強化し、課題解決を提案できる基盤を構築すること、たっきゅうびん事業を海外展開し、各地で面となったネットワークを結び拡大することだ。それ以前の2000年には、台湾で現地企業とライセンス契約を結び、たっきゅうびんサービスを展開していたが、その取り組みをアジア各地にも広げようと考えたのだ。2011年からの、ダントツ 3か年計画ホップでも、アジア ネットワークの拡大を基本戦略の一つとして掲げた。

2010年1月には、生活水準が向上する一方で、類似した物流サービスがないシンガポール、上海でたっきゅうびん事業を始めた。同年には、日本と台湾、シンガポール、上海を結ぶ国際たっきゅうびんもリニューアルしている。2011年2月には香港で、同年9月にはマレーシアでもたっきゅうびん事業を開始。マレーシアはインターネットの普及率が高く、通販需要を見込んでの参入だった。さらに2017年にはサイアム セメントグループとの合弁会社、 SCG Yamato Express が、タイでたっきゅうびん事業を開始した。

バリュー ネットワーキング構想の推進

2013年、ヤマトグループは、バリュー ネットワーキング構想を発表し、翌年からの、ダントツ 3か年計画ステップでも、基本戦略のひとつに定めた。

この背景には、日本国内で進む、労働力の減少、EC の急激な拡大、あらゆる業種業態に影響を及ぼす AI、デジタル技術の進化、物流のボーダレス化など、物流を取り巻く環境の大きな変化があった。

同構想は物流を、コストからバリュー、価値を生み出す手段へと進化させ、個人のお客さまだけでなく、法人のお客さまのビジネスシーンでの生産性や国際競争力向上の支援をめざしたものだ。これによって、ヤマト グループは、より広いお客さまの、物流の改革に取り組んでいくことになった。

当時のヤマト ホールディングス社長、きがわ まことは、同構想について次のように語った。「路線事業の開始、たっきゅうびん事業の開始に次ぐ、第3のイノベーションと位置づけている。これまでの物流の価値は、配達の品質、スピード、コストのどれかがニーズを満たしていればよしという、いわば足し算によってはかられてきた。しかし、今や、どれかが期待に応えられなければ、全てがマイナスになってしまう。その一方、どれかを改善すれば、全体の価値を大きく上げることもできる。つまり、それぞれを掛け算して得られる、物流価値の向上によって評価される時代になったのだ」。

同構想を実現するため、ヤマト グループは、企業発の物流を中心に、多彩な付加価値モデルの創出を加速していった。たとえば、荷物が増えても、品質やスピードは変わらず、コストも上がらないことを実現できる物流、アジアでニーズが顕在化しつつある、こぐち、たひんどの調達、納品、国際保冷、国際通販、お客さまの製品の流通加工など、クロス ボーダー ネットワークと、ヤマト グループがもつアイティ、エルティ、エフティの機能を融合させた、付加価値の高いビジネス モデルの創出をめざした。

こうした動きを支える新たな施設も生まれている。2013年、ヤマト グループ最大の物流ターミナルである、羽田クロノゲートが稼働を開始。陸海空の主要ターミナルから近い距離に位置し、通関、保税、出荷など、まさに国内と海外をスピーディーにつなぐ役割を担うほか、医療機器の洗浄やメンテナンス、製品部品の組み立てや修理など、スピードが求められる付加価値サービス提供の拠点としても機能し始めた。2015年には、沖縄グローバル ロジスティクス センター (サザン ゲート) を開所。24時間365日稼働の、止めない物流、および国際クールたっきゅうびんの拠点を担うとともに、化粧品の充填や包装、 アイ オー ティー機器のキッティングも手がけるようになった。

また、止めない物流を推進するため、関東、中部、関西という大消費地圏に、総合物流ターミナル、ゲートウェイを設置する、ゲートウェイ構想を推進。2013年に、厚木ゲートウェイ、2016年に、中部ゲートウェイを竣工、2017年に、関西ゲートウェイを開所し、それまでの都道府県単位で設置された全国約70のベース間での幹線輸送ではなく、ゲートウェイ間での多頻度幹線輸送とともに、作業の自動化を進め、グループ ネットワーク全体の最適化と、コストの低減をめざしている。

さらに、ヤマト ロジスティクスでは、物流を、バリューを生み出す手段へと変貌させる仕組みのひとつとして、独自の物流システム、フラップス、Free Rack Auto Pick System を開発した。可動型のラックを使用することで、倉庫の有効スペースを増やすとともに、入庫から出庫までの工程時間を圧縮し、生産性向上とコスト削減を実現。お客さまの物流拠点などにも導入された。

また、アジアを中心とした小口保冷配送サービスとして、2013年、特に日本発、香港向けの国際クールたっきゅうびんを発売し、それ以後も台湾、シンガポール、マレーシア、タイへと拡大していった。さらに、ヤマト グループの提案により、宅配をはじめとする関連企業、業界団体、有識者等が参画し、2017年に、英国規格協会によって、小口保冷配送サービスの国際規格、 PAS1018 が策定された。そのごも官民連携で PAS1018 の普及に取り組んでいる。

こうした一連の取り組みは、小口保冷配送サービスが、信頼されるインフラとして、アジアを中心とした海外で根付くうえで大きな一歩となった。

5. 創業100周年を迎えて

地域密着、生涯生活支援インフラとして

ダントツ3か年計画ホップの基本戦略の中には、地域社会に密着した生涯生活支援プラットフォームの確立も掲げられている。地域生活に関わるニーズへの対応は、行政と連携した CSV 、共有価値創造の取り組みである、プロジェクト G へと展開していった。ヤマト グループは、たっきゅうびんの配達などを通じて、ひとりひとりと、フェイス トゥ フェイスの関係を構築してきた。このような実績を生かし、本業から離れた社会貢献活動ではなく、あくまで本業をとおして、サービスを提供しながら地域に貢献する CSV 活動を進め、社会的インフラ企業としての役割を果たすことをめざす。

新たな改革へ

2017年、平成29年9月、ヤマト グループは、新中期経営計画、カイカク 2019 フォー ネクスト 100 を発表した。これは、2019年に創業100周年を迎えるヤマトグループが、次の100年も持続的に成長していくための経営基盤を強化することをめざしている。

その背景には、 EC 市場の急速な拡大や、労働需給のひっ迫などの大きな環境変化に、グループ体制の構築が追いつかず、第一線で働く社員に大きな負担をかける事態を招いたことがあった。そこで、働き方改革を経営の中心に、デリバリー事業の構造改革、非連続成長を実現するための収益、事業構造改革、持続的に成長していくための、グループ経営構造改革に取り組むこととなった。

働き方改革では、働きやすさと、働きがいを構築し、ヤマト グループの原点である全員経営を改めて実践する。デリバリー事業の構造改革ではたっきゅうびんネットワークの維持、発展とともに、その担い手である社員の健全な労働環境の整備を推進する。収益、事業構造改革ではバリュー ネットワーキング構想をさらに進化させ、各業界向けのプラットフォームの構築を進め、持続的に、付加価値の高いサービスを提供する事業構造を確立する。

こうした改革の指針をもとに、2017年には、お届け時間帯指定などのサービスの見直しや、27年ぶりのたっきゅうびん料金の値上げ、法人のお客さまの契約運賃の見直しなど、プライシングの適正化に取り組んだ。

ヤマト グループは、これからも変化を続けていく。かつておぐら まさおは、「変わるべきものと、変わるべからざるものがある」と語った。次の100年に向けて、変わるべからざるものをどのように守り、時代の変化に合わせて、どのような、変わるべきものを率先して変えていけるか。今後もその挑戦を続けていく。